01. 来龙去脉：中国软件行业20年剧变
从乔布斯的断言，到今日的硅谷启示
晨山资本创始合伙人蒋健：田总您近期从美国刚回来，我记得您讲过当年乔布斯曾经当着您的面说中国人写不好软件，是这样吗？
亚信联合创始人田溯宁：应该是2004年，我和乔布斯在他办公楼里见面。他拿着我的手机摩托罗拉的「明」把玩，那时他还没有开始做手机。谈到软件时他说：
「 I don’t think Chinese can write good software.」
我当时非常受刺激。「软件影响世界」是亚信走向国外时提的口号，亚信国际到现在仍在探索，但中国能不能写好软件，中国软件能不能走向世界？这个问题目前我仍然没有很好的答案。
今天我想跟大家分享一下近期去美国的感受。无论是国外大公司的CEO还是华人创业者，都非常亲切。我相信只要我们有愿望去交流，可以很快打破心理距离。
首先，商业模式、生态系统的差距在变大。美国这三年来，在云的生态上尤其数据层出现了一系列非常成功的公司，像Snowflake、Datadog、Sumo Logic等，新生态在不断形成。在数据安全领域，头部公司几乎还是以每年50%的增速蓬勃发展，其中有传统公司，也有像Zscaler、CrowdStrike、SentinelOne这样的新公司。他们把业务作为核心驱动力，做企业的SaaS化、云化、数字化、数据的资产化。而且从诞生的第一天起，哪怕很小的公司都是国际化的公司，能够提供国际化的产品。这和中国完全不一样，我们更多还是监管驱动。
其次是我们经常把客户、用户和市场搞混。做软件要解决客户痛点，但客户实际上非常复杂，还要区分「客户」和「用户」。好的软件公司不是简单解决几个客户的问题，也不是解决几个用户的问题，而应该找到「市场的痛点」。这个痛点经过用户和客户抽象而来。我们要找到的是跨越运营商、银行、制造业所有用户的痛点共识——好的产品就是要解决市场的问题。Zoom创始人袁征经常跟我提到一句话就是「What is market problem」，要从全市场角度思考问题。
中国的B2C做得好是因为能不断跟用户互动。美国的软件公司也是这样。这是特别重要的正向循环，客户越多，收集的客户数据越多，互动能力就越强，越能知道客户的问题是什么。新型的软件公司都具备对用户的洞察能力——第一，能感知到你在做什么；第二，能认知到你为什么要用这个功能；第三，能预知你期待的功能。我看到美国的技术人员都非常有商业化头脑，客户都说你的产品好，这不代表什么，最重要的是客户愿意买单，愿意为你的产品争取预算，甚至愿意赌上他的前途跟老板推荐你的产品，这显然是抓住了客户痛点。
总的来说，我相信越在技术分离的情况下，连接越重要。好的软件产品真是要解决一个市场的问题，要跟用户不断互动，通过他们的使用感知痛点。真正解决客户的痛点问题，体现在他为你花钱，为你争取预算。路还很漫长，我相信总能找到方法。我们这代人实现不了，可能你们下一代或者更多代人共同努力就能实现，我也相信「中国软件影响世界」这条道路早晚能走通。
优锘科技CEO陈傲寒：田总提到见乔布斯这个事情，我几年前偶然看到相关的报道，当时有感而发，写了篇文章，也是因为那篇文章认识了田总。我觉得，在大的层面上来讲，首先是中国软件起步更晚。软件行业，一旦产生了前几名，头部地位就很难撼动。从用户粘性、用户体验，到网络效应、软件营造的生态，再到形成更大的规模效应，软件都显示出非常独特的头部优势放大的特点。
从全球来看，每个品类的前几名都是在品类刚出现时诞生的，或者赶上了代际更迭品类革新的时机。比如最早工业设计软件最强的就是达索，直到80年代Unix小型机变强了，PTC才起来，到了90年代PC Server的能力开始变强的时候，才有了SolidWorks的机会。刚才田总提到Datadog，它的出现实际上是因为需求从离散的私有环境的小规模监控，走到了大规模的云化的指标级监控。而ServiceNow颠覆BMC Remedy、Workday逆袭PeopleSoft，则是因为B/S和SaaS模式的体验升级换代。往往是这种代际更迭的机会才有可能在同一品类里带来新的领先者。
中国过去没赶上品类的代际更迭和创新的阶段，老品类的位置都已经被人家占了，国外的后起的软件公司也一样没机会。
但在新品类领域中，我们还是有机会的。比如我们做数字孪生，国外也刚刚开始，甚至比我们还晚，因为物联网和可视化的程度比中国还是要弱一些。在新领域你就有创建新品类的机会。所以时机上我们是有了机会，但还有能力上的问题。大家也交了很多学费，但所有的学费，所有的代价，最终都会转化成经验和能力。我相信中国的软件行业未来会出现世界级的领先的创新品类。我们在老品类里非要干翻人家，几率是很低的，要做的就是抓住新品类的机会，做出真正好的产品。
中国软件企业过去20年发生了什么变化？
晨山资本创始合伙人蒋健：东软1991年成立，从最早的软件外包到现在在医疗、智能网联等方面都有涉猎。想请教王总，您作为行业老兵，看到中国软件行业在这20年发生了怎样的变化？
东软控股副总裁王自栋：我从96年入行直到今天。如果用一句话来概括，我认为这20多年，中国软件行业在创新引领下形成了一个波澜壮阔的局面。
东软发展早期基本上是「跑马圈地」，市场上没有竞争者。今天你做任何项目，都需要投标竞标，而且竞争越来越激烈。规模化的和有核心能力的企业这些年还在稳定发展，但不像过去那样在市场上更有影响力。另外，生态链的格局也变得越来越显性。过去无论是多大的企业可能都要做全系统，叫「总包」。现在很多企业可以融入到一个体系里面，做一部分事情，这也是市场竞争的一种结果。
从技术的角度看，从C/S架构、B/S架构到目前的云，出现了众多的新名词。这20年的发展基本被这些新的概念所引领，拓宽了软件应用的领域。
最早的时候东软谈得比较多的是技术能力，今天软件企业的核心竞争能力是品牌、业务经验、规模化的服务能力、技术和成本综合起来的竞争优势。所以小企业要想规模化发展，遇到的问题和瓶颈会越来越多。小企业如何发展，也是今天的创业者要思考的问题。
从市场需求的角度看，过去经常会听到「金字工程」，我们的信息化基本上是政府推动的，以运动式的政策引领为主。今天的软件企业要正视行业的核心问题：第一，成本如何降低；第二，效率如何提高；第三，产品与服务的质量如何提升。如果围绕着这几点深入地做下去，我相信中国软件企业会有很好的前景。
创新企业如何走出自己的路？
炎凰数据CEO叶晓路：小的软件企业在中国确实会比较艰辛。刚才田总提到的很多硅谷公司我都非常关注，我跟他们的核心工程师也一直保持深度的交流。能看到的一个重大区别就是，在市场的活力和弹性上，硅谷是遥遥领先于我们的。他们有大量的小公司可以把独立的细分领域做得非常好，甚至几个人的小作坊依然可以做出To B的好软件。在一个大的盘子里，单独切出来一个很窄的赛道，树起自己的壁垒和护城河，就可以找到自己的PMF。站稳了之后，海外市场也会把它作为整条软件链路上的一环采购进来。
在国内，大B厂商要求你一定要提供端到端的方案，如果不是一个大而全的东西可能就不买你。这的确是现状，但我们内部做产品和布局的时候有一个非常明确的理念——「所有靠堆人力和堆时间能做的事情，我们都选择不做」。要做的就是在精准的细分赛道占领高地，发挥独立个体的创造性和高附加值的能力。这是我们这一代软件工程师能够提供的大不一样的价值，而不是去做简单的人力堆叠。
今年疫情期间，我们也顺利完成了两轮融资，晨山以及其他的国内投资人，在很多想法和长远规划上跟我们是不谋而合的。成立三年我们也得到了持续的认可和支持，我是很有信心的。
02.置身事内：艰难的产品化之路
如何从做项目到做产品？
晨山资本创始合伙人蒋健：很多创业公司的初心是想干产品，但干着干着就变成了干项目，为什么会这样？我相信这个话题大家都有一些思考，到底是应客户需求去做一些项目，还是我们坚持做产品的初心。这里面的挑战是什么？
优锘科技CEO陈傲寒：其实项目和产品都是生意，也没有绝对的高下之分。更重要的是你目标市场客户的性质，尤其是目标市场客户的数量。假如你目标市场客户数量并不多，可能全球加起来100多个，大概率最后你做的就是项目，你可能有自己的产品，但产品也更多是自己内部用来提升项目效率的。即使一开始做产品，100个客户，最后产品都卖进去了，你要增长，还是得贴身为他做很多东西。如果你的目标市场客户是office这类，你就必须做产品，因为你做项目根本就玩不转。
做To B，尤其要做创新的东西。假如领域已经是一个成熟的品类，你再做产品是很难的，因为人家大的产品公司已经做好了，边际成本比你要低得多，就可以卖得更便宜，东西还比你好，比你成熟，案例还比你多，你就很难。但在新的品类又有挑战，有项目和产品的阶段性的问题。一个新的品类，往往一开始你的客户是少的，否则它不叫新品类。当出了新需求，或者新的条件成熟了，使某些应用可以使用了，就会有些新客户开始尝试。这时候客户数量少，你往往也不得不去做项目。因为你做产品，你的资源、投入周期等等不匹配。
逐渐我们就发现，其实这就是一个「跨越鸿沟」的周期。杰弗里·摩尔在二十几年前写了《跨越鸿沟》《龙卷风暴》这套书，里面把To B产品中一种新品类从萌芽到成熟的典型发展周期讲得很清楚了，照着做就行。SAP几十年前也是做项目的，那时候真正能够用ERP做资源管理和人力管理的大型工厂是不多的。但当数量逐渐起来，跨越了「鸿沟」和「保龄球道阶段」，它就可以做成产品，中间需要一个过程。大的To B软件往往如此，哪怕是Oracle。今天大家会觉得数据库就是一个纯产品，其实Oracle在70年代刚开始做的时候，也是要做项目的，因为那时候数据库品类还没有被定义。
总结来说，假如你现在在做项目的领域，等它最终成长为广义的大品类，你就有机会把它做成产品。但是做产品不是都能做成的，就像不是所有代工厂最后都能成为品牌厂商的，也不是所有裁缝铺最后都能开成优衣库和阿玛尼的。
产品定义的能力：收敛问题域，少才是多
优锘科技CEO陈傲寒：写代码的能力我相信中国是非常厉害的，但我觉得To B里面还有两个特别重要的能力——产品定义能力和架构能力。什么叫定义的能力？我们刚才提到，所有新品类出现10年左右，就会出现第一名、第二名、第三名，后续的二三十年、三四十年，它们的地位都不可颠覆。本质上是它们定义了一个新的问题域。
新的需求可以无边无际，怎么能够把他们收敛成一个合理定义的需求域、问题域，并且为这个问题域提供一个行业中广泛被大家接受的系统性的最优解？它可能不是绝对最优，但它是整个行业公认的相对性价比、相对传播能力接受程度最优的一个系统性最优解。这个能力在中国是比较稀缺的，因为我们过去没有这么多经验。所以你一旦变成对大客户，就很容易控制不住自己。它每年都要创新，你都觉得这是个生意，那是个机会。出于贪婪，你也不想让给别人；出于恐惧，你也不想让给别人，最后需求就无边无际。
你能不能收敛回来？定义出一个合理的问题域就成了关键所在。如果以时间作为投入的总量资源，那么问题域越宽，你越难做产品；问题域越窄，你越容易做产品；问题域越宽，你壁垒就越低；问题域越窄，你可能筑起的壁垒就越高。所以精准地控制住自己的贪婪和欲望，不光是对客户需求的洞察，也是对整个市场生态环境的洞察。
你自己要有一套整个系统的抽象的能力，建模的能力，要来自于行业，又高于行业，来自于用户，又高于用户。能够把用户的这些东西形成一套通用的、有一定普适性的模型。具有行业特性、落地特性的东西，客户可以自己去做，或者让外部的服务公司去做，专门的行业软件去做。一旦涉及到问题与定义，以及提供一个系统性推荐，你可以来做。但我觉得这个方面中国的能力是弱的。好在最近我发现越来越多的人意识到这个问题了。这是软件行业的进步，能意识到，我相信就能做到。
你今天之所以不行，不完全是中国市场的问题，还有供给侧我们自身能力的问题。中国的软件要想摆脱做项目，走到做产品，我们要尊重规律，我们要增强定义问题域和为问题域设计最优解的能力，并且勇敢地要做全球创新领域中的最优解。但不应该去抱怨环境，逐渐建设我们自己的能力，我觉得是看得到未来的。
东软控股副总裁王自栋：刚才傲寒总从技术和市场角度讲如何做好一个产品，我自己体会，还有点文化的问题。
比如我们开公司，一开始定义产品，或者决定做项目，可能是融资以后的生存压力使然，规模化发展使然，这些都是企业的外部压力。另一方面，我们的小企业很多都有一颗大雄心。做通吃，吃独食儿，走自己的路，让别人无路可走，这些观念都很强。实际上当你面向用户的时候，你要不是一个全套的解决方案，你可能根本就没有获得客户的机会。
如果我们是个小公司，能不能跟可以提供解决方案的公司合作，我作为你的一个部件或者插件，或者是你的一部分，来体现自己的价值。但一般的小公司是首先选择这项目我要全拿，不行了再跟你合作，这种现象我觉得还是比较普遍的。但小公司在美国，从生下来，它面向的市场就不是区域的，它一定是行业的。这一点跟中国软件企业不太一样。
做产品的决断力：决定你真正要成为谁
优锘科技CEO陈傲寒：在创新品类里面，是有一个市场阶段的问题，像我们也面临这个问题。以前我们做数字孪生，头几年因为市场不大，我们自己在推广拓荒，往往就得自己去做，第一，其实别人也没兴趣去集成；第二，我们自己不去做这个事，也很难被证明价值。但是到了某个阶段节点，从项目走到产品，是得有一个决断和决心的。原来可能是上百万的项目，但我们现在把它变成产品，给到别人去做，或者作为某款产品中的一个部件，单子就变成了几万块。这时候我们内部服务团队也有很多焦虑。但最终还是你的服务体现服务价值，产品体现产品价值。服务有没有竞争力，是靠你自己能力去证明的。
竞争力不一定是质量，有的客户要性价比。所以今年我们也看到，真的是有我们服务项目输给了用我们工具的ISV。但另一方面，我们自己项目团队的生意质量变高了，因为你的面变广了。对高质量有需求的客户数量在增加，整个市场生态在起来。最终你的项目团队是要转变成一个原厂服务团队的。原厂服务团队应该做的事情是去树立标杆，来证明你自己产品和工具的能力，证明它的业务价值，以及做一些创新能力的引领来让它回流。
总之，最重要的是一定要决断，你真正要成为谁。而且一定要隔离，做产品的就是做产品，做项目的做项目，它们之间有明确的切分界面。不要试图让项目团队开发做产品，绝对不可能，要求太高了，基本上是反人性的。
03.始于足下：码农还是最强战力
能做出好产品的人才储备到位了吗？
晨山资本创始合伙人蒋健：蒋涛你从程序员出身到现在建立了中国最大的程序员社区，过去20几年来，你认为中国有没有能做好产品或者To B软件的人才储备？
CSDN CEO蒋涛：中国软件起步晚，实际上错过了个人软件的黄金时代。全球排名前100的软件公司，第一名是微软，第二名是Adobe，他们都是做个人软件出身的，在发展的过程中间积累了财富。先做个人的数字化，再转向企业的数字化。但中国其实是个人的数字化公司都没出来。再往后，中国就进入到所谓的bad market，我认为是一个坏的市场时代。在小团队打市场的时代，市场不存在，到了企业级以后，软件又不值钱，变成堆人力。
反观今天中国的100强软件公司，可能只有不到10%的人能说出它的产品是什么。跟硬件结合的行业，软件系统集成商，基本上就是这几类了。所以我们的产品实际上都是建立在别人的基础之上，我们没有产品能力，我们做的是解决方案、系统集成、国家项目。这导致了中国软件的发展缺失了重要的一环。
互联网和移动互联网带来了产品经理和运营的爆发时代。你可以看到，这些中国的大公司锻炼出来的技术能力是不输美国的。与此同时我们又迎来了开源的时代，全球程序员的智慧和资产，都可以拿来用。全球的互联网公司都享受了这波红利。我们技术的积累可以站在全球的基础上去发展。举个典型的例子，Instagram10亿美金被收购的时候，公司才5个程序员，他们用到了100多个第三方的开源服务。美国的整个生态是一个比较好的闭环，有人提供技术基础能力，有人在技术基础能力上去做应用市场，做行业市场，做企业级市场。但我们缺少这个底座，没有底座就容易变成客户说啥就是啥。这点危机还是很大的。
当然我觉得现在开启了一个机会之门，就是开源+云原生。有统计显示，全球收入过1亿美金的开源产品公司，在2013年之前只有4家，但2013年到2022年，已经变成50多家，增长了十几倍。它的模式就是用软件产品开源做市场，用云原生来做交付。我认为这对中国来说是一个很大的机会。中国市场不是付不起软件的钱，而是我凭什么要付给你。现在这个问题可以被回答了：
第一，中国程序员现在人工也很贵，养人的效率并不高。所以如果有人能帮你提供一个解决方案，你会考虑是不是应该采购它。而且我们有很多累积的产品，累积的数字化系统，都是层层加瓦，一堆技术债，这是很大的问题。但是云原生以后你会发现，云产品在不断被改进，我可以享受更好的产品和服务。所以我认为开发者驱动的工具市场，中国现在是有机会去发展起来的。
第二，市场和生态还需要逐步成熟。刚才晓路讲堆人力堆时间的事都不要做，非常正确。我再加一条，「所有功能型的模块都不应该自己公司做」，都应该找第三方公司来提供。这其中就有机会孕育出一批赋能开发者和企业级软件的产品公司。
正因为这样美国的小团队才能够做出一个很好的To C和To B应用，甚至行业应用。而中国没有，没有这个开发工具链的底座。这是现在我们存在的缺陷。当然最主要的还是市场，你会发现绝大部分公司的信息系统都是浪费的，包括现在一些云，其实很多也是浪费的。随着企业变成精细化和数据化驱动的经营，我们看到，程序员越来越重要，水平低的程序员写的代码一哆嗦，公司就少了几百万收入。所以老板必须重视技术，必须寻找懂业务的CTO，或者懂技术的产品VP。
中国程序员的单兵能力是超强的，我们有大量的例子证明中国程序员写代码的能力足够强。我们在移动互联网的成功经验证明组团队也是没有问题的。关键是市场和整个生态的构成还需要成长。
工程师更大的价值在于创造力
晨山资本创始合伙人蒋健：中国现在在软件方面也有两个方向，一类是追赶性的，另一类是要创造新的品类。炎凰希望做的是非结构化数据里最好的数据处理引擎，请晓路来分享一下，对此你们是怎么看的？你的信心来自哪里？
炎凰数据CEO叶晓路：在我看来，CPU的指令集、操作系统的设计、网络协议层的设计、 TCP/IP还有编译器的原理，这些东西是我们行业的「轮子」，我们不太可能去重新做一遍。我们怎么用这些「轮子」做出来「好的车」「好的飞机」「好的加速设备」……是更值得思考的问题。我们要找到自己的细分领域和赛道，一定是别人在这里边做的，大概率不如我好。信心的来源就是我们国内的工程师团队，首先数量够大，其次我认为质量是很好的。
我过去将近十七八年都在外企，接触了大量国外的工程师。我上一家公司Splunk连续三年被评为湾区offer水平最好的公司。简单说，给的钱最多。因此吸引了大量硅谷的头部工程师，这些人全部都是Google、Facebook和Apple的核心产品线上过来的同事，是全球这个行业最优秀的一批工程师。在这样最优秀的一批工程师里，内部每年举办3次Hack-Week，每个小队或者个人拿出来自由创造的项目PK，所有人把各自的创造力最大化。公司内部都会有上百个项目报上来，大家的创意源源不绝。我可以很自豪地说，中国团队连续3年Top 3，而且是包揽前三名。我们中国的工程师团队是有这种创造性的。
我们也非常密切地关注国外的发展，有同赛道的，也有不同赛道的，他们也是向前进的动力源泉。CrowdStrike两年前收购了一个引擎公司，叫Humio，一个只做专业的有核心能力的底层引擎产品的公司，CrowdStrike用它替换了原来的开源产品。我们在扮演类似的角色。一个大的轮子已经有了，车可能别人也有了，不过我们可以提供里面的发动机，这块我们是做得最好的。
硅谷有先进的地方，值得我们学习，但这也不代表我们永远是在他们后面。在摸索的过程中，我们能够沉淀下来不一样的东西，来形成我们自己独立的、有领先性的产品。这个产品在国内的市场完成之后，未来会有机会去向外辐射。